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品牌,没有速成班
BrandZ最近发布的《2011年全球最具价值品牌百强榜》大致呈现出3个特征:第一,百强品牌绝大多数集中在欧、美、日三大国家和地区。第二,中国公司相比以往表现出色,共有11家品牌上榜,中国移动以573亿美元位列全球第9,首次挤进十强。但这些品牌除腾讯外,全都是在垄断与保护之下的国有企业。第三,上榜品牌中最抢眼的是两家“婴儿级”品牌,分别是美国的Facebook和中国的腾讯。

    国内企业的现实藩蓠

应该说,中国从来就不缺乏有品牌意识和使命感的企业家,但是相对于国外企业而言,中国企业能在充分竞争的市场领域树立优秀品牌案例太少。其中有两大根源值得我们引起重视:

其一,二元经济体制束缚了企业家精神的挥洒空间。这里说的“二元经济体制”并不是常说的城乡差别的经济结构,而是指体制内的国有企业与体制外的民营经济之间的差别。体制内的国有企业垄断了整个经济运行链条的上游资源及核心资源,如资金(金融)、资源(石油化工)等。最明显的两个现象是:油价一上涨,就通过流通领域等渠道传导到几乎整个经济体系,从而引发全社会的通胀;银根一缩紧,就会导致民企的资金链困难。这个“二元经济体制”的直接后果是,可能催生出国企品牌,而遏制民企品牌。

其二,民族主义包袱可能是导致中国品牌构建艰难的又一座“大山”。不管是国有企业掌门人,还是民营经济的带头人,都几乎无一例外地高举民族大旗,声言要创建民族品牌。当然,有些企业提出创建民族品牌的动机并不是出于民族使命感,而是以此占领族群意识高地,吸引更多的国人消费。但更多的企业家确实颇具使命感。民族意识及使命感值得赞许和尊敬,但若变成包袱就可能是企业发展的障碍。有些企业家在这种“使命”的驱使下,恨不得以“超英赶美”的速度树立自己的品牌,否则好像就要成为“民族罪人”。所以,放下包袱、轻装上阵或许更为稳妥与明智。君不见娃哈哈、汇源集团恰恰是将企业的注册地迁往国外让自己变成外企,而使企业品牌的构建更加顺畅?

我们再回过头来看看这些上榜的外企,绝大多数是经历了数10年或上百年历史、历经沧海桑田的企业,众多企业都是穷三代人之功构筑而成。之所以能成为百年老店,是因为他们信奉:品牌没有速成班。

    外企推广淡定从容

在中国市场,外企与国内企业最大的不同就是,外企在市场推进、品牌构建的路径与指导思想上的淡定与从容。

首先,外企注重在终端用户、消费者层面上进行教育推广,体现“用户价值至上”,这需要长期的投入与坚持。国内的企业讲求在营销链条上各渠道成员间进行利益拆分,以此推广产品和服务,这样可以立竿见影。结果是,“利益捆绑”的经营选择败给了“用户教育”的经营思维,因为只有在消费者层面上进行深度说教与价值植入,才能构筑起深入骨髓的竞争力量。

其次,外企注重“产品使用价值至上”的原则,关注产品与服务能否给用户及消费者带来实际效用及价值感,以获得其长久的认同。国内企业喜欢操弄营销手段,刺激消费者及用户新鲜感,以此获得其购买尝试(是第一次,也可能是最后一次购买)。

在洗涤护肤行业,外企宝洁是当之无愧的霸主。几年前,国内众多护肤品企业不断推出诸如人参、植物精华等具有新鲜美感和诉求的产品,确实也蚕食了宝洁的相当一部分市场。而今,商场的货架还是宝洁的天下。同样,在医药行业,有着丰富产品底蕴的同仁堂、片仔癀、云南白药等能在竞争中与外企一决雌雄。当市场竞争的手段运用得无以复加时,产品本身才是取胜的关健。

再次,人才战略是外企构筑品牌战略不可或缺的一部分。职场中人都知道,进入外企意味着高薪、高福利与体面。但这只是表象,外企的人才核心竞争力体现在内部培养机制和人才稳定机制。第一,外企注重选拔与内部培养(哪怕是个新人),以便其更能适应和融入企业,有效领悟及执行公司指令。第二,团队的稳定性。动荡的团队对企业的伤害极大,因此外企特别注重公司雇员相对长久的“服役”。三年换一次工作的人,在外企的HR眼中是个“习惯性跳槽”的家伙,能够在一个岗位上干5年的人,在民营老板眼中肯定是个“猪坚强”。

当然,外企所以能为构筑品牌而坚持“战略性亏损”自有国内民营企业所不能比拟的经济基础。虽然起点不同,却不得不同台竞技。树立品牌既需要长远的品牌意识,又不可操之过急,以致拔苗助长。毕竟,品牌构筑需要积累与沉淀。Facebook与腾讯只是个案。

 
 
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